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江中牌健胃消食片

2014年銷量16億(數據來源:江中藥業年報)

2002 年,受江中集團委托,成美將其主力產品江中牌健胃消食片定位為“日常助消化用藥”,將廣告語確定為“肚子脹、不消化,用江中牌健胃消食片!”。按此定位,據江中藥業年報顯示,2014年其OTC板塊年銷量增至16.34億元。

江中藥業股份有限公司總經理 劉輝


“2002年,我們(江中藥業)與廣州成美營銷顧問公司合作,經一個多月的研究,成美公司確立了江中健胃消食片‘日常助消化用藥’的品牌定位,並製定了廣告語‘肚子脹、不消化,用江中牌健胃消食片!’這個定位我們一直沿用至今,江中健胃消食片的銷量也由01年的1.7億攀升到2010年的15億,位居國內非處方用藥單品銷量第一。”

 

前言

    2010年,江中健胃消食片銷售突破15億元,持續6年位居國內OTC藥品單品銷量第一。

    簡單回顧一下江中健胃消食片的發展,可以看出該產品在曆史上有過兩次的“激增”,一次是在上市初期,當時還鮮有企業大量投入廣告,江中藥業以阿凡提形象製作了一條至今讓很多消費者有印象的電視廣告進行投放,銷售迅速提升,到1997年銷量達1億多元後就一直無法突破。第二次激增是在2002年的7月份,江中健胃消食片一改往日的沉默,突然發力,在各大電視頻道重磅出擊,在當年銷售達到3億多元,隨後一路攀升,2010銷售高達15億元。

    2002年,江中健胃消食片是如何突破多年的銷售瓶頸,實現這一飛躍的?本文將從企業的最初動機到決策直至實施逐一敘述,其目的是希望通過對該案例的剖析,為其它類似的企業決策者製定戰略時提供借鑒和參考。

充滿疑慮的市場突破點

    2001年,對於國內製藥企業而言,是極不平靜的一年。國內藥企紛紛重組,隨著越來越多的中小企業被兼並,一些大型企業也在逐漸成型,如哈藥集團、廣藥集團等。

    在這個大趨勢下,江中藥業要避免被更大的魚吞噬,就必須自己成長為一條大魚。成長的壓力,迫使江中藥業從2001年或更早些時候,就一直在尋找新的增長點。2002年中,由於一些客觀原因,江中藥業寄予厚望的新產品被延期上市。同時,健胃消食片的“國家中藥品種保護”即將被終止(即國家不再限製其他製藥企業生產健胃消食片),使江中健胃消食片的市場受到威脅。為了鞏固江中的市場,加之江中藥業的總裁依然看好其市場潛力,力主將江中健胃消食片作為新增長點,承載起江中藥業上台階的艱巨任務。

    對於總裁的主張,江中藥業內部有兩種截然不同的意見,一派讚同,另一派反對。持反對意見的人認為江中健胃消食片的市場增長空間有限,投入巨資推廣將會得不償失,他們的理由主要有三:

一、消化不良用藥市場已經成熟,整體增長空間有限
    自1989年嗎丁啉第一個開拓 “消化不良”用藥市場以來,已經十多年了。到20世紀90年代末,嗎丁啉的銷售就一直穩定在5億到6億元,江中健胃消食片也一直維持在1億多元,可以說消化不良用藥市場多年來非常平穩。因此,持反對意見的人認為:消化不良用藥市場已經成熟,不可能有大幅的增長。如江中健胃消食片要有大提升,就隻能從嗎丁啉手中搶奪。這與江中藥業另一個產品草珊瑚含片所處的咽喉含片類市場非常類似:金嗓子、西瓜霜、草珊瑚銷量平穩,競爭格局清晰,他們的銷量變化主要來自三品牌之間的此消彼長。
二、對手強大,麵臨勁敵嗎丁啉
    多年前,嗎丁啉第一個通過大眾傳媒廣告宣傳“消化不良找嗎丁啉幫忙”。廣告在消費者的頭腦中留下深深的印記,當消費者消化不良,就自然聯想到嗎丁啉。領先的品牌幾乎總是那些最先進入消費者心智中的品牌。嗎丁啉,幾乎就是消化不良藥中的可口可樂。
    同時,西安楊森一貫注重醫院渠道的開拓,因此,醫生開處方更多選擇嗎丁啉。這種專家推薦的威力在於,消費者相信醫生推薦的是最佳產品,因此不容易發生品牌轉換。而市場調查數據顯示,消費者第一次接觸嗎丁啉絕大多數是通過醫生處方。
    反對在江中健胃消食片上加大投入的人認為:嗎丁啉的強勢,不僅在於消費者,還存在於左右消費者購買決策的醫生。既然市場已成熟,江中健胃消食片的市場份額的增長部分,最大可能來自於搶奪嗎丁啉,但嗎丁啉如此強大,哪能說搶就搶?
三、江中健胃消食片推廣乏術
    在江中健胃消食片的發展過程中,為了提升銷量,企業幾乎嚐試了當時所有能想到的方法。廣告不斷變換訴求,從早期的症狀訴求,到“中藥成份”、“中藥品種保護”,再到“兒童老人適合”等不一而足。也找過國際知名廣告公司如奧美等,希望在廣告創意方麵有所突破,但所有努力都收效甚微,江中健胃消食片的銷量始終在1個多億左右徘徊。企業內部感到除了大廣告投入,江中健胃消食片缺乏銷售增長的策略。
    屋漏偏逢連夜雨,就在雙方爭論不下的時候,江中藥業收到來自銷售一線的報告,競爭對手武漢健民健胃消食片在全國範圍采取零售價每盒比江中便宜1元,向經銷商送太空被等促銷活動,對江中健胃消食片市場,特別是二、三線市場形成了不小的衝擊。
    江中健胃消食片是江中藥業重要的產品和利潤來源,為了對現有市場的防禦,持不同意見的人暫時走到了一起,同意立即對江中健胃消食片加大推廣力度。
    與此同時,針對武漢健民健胃消食片在二、三線市場的侵蝕,江中藥業銷售部門在全國範圍內發動了一場為期一年的“渠道掃蕩戰”,旨在加強渠道建設,消除鋪貨盲點。
平息爭議
    考慮到內部對江中健胃消食片市場前景存在不少疑惑,必將給後麵的工作帶來很大的搖擺,江中藥業市場部委托其戰略合作夥伴成美戰略定位谘詢有限公司(以下簡稱“成美”),對健胃消食片的市場潛力進行係統評估,並協助完成江中健胃消食片的品牌定位和推廣工作。
    任何品牌都不是在真空中獲得市場份額,周圍的競爭者們都有著各自的地盤,要評估江中健胃消食片的增長空間,並建立江中健胃消食片的品牌定位,從而區隔於其他品牌,第一步工作就是需要分析行業環境。
    較低的行業集中度顯示出消化不良用藥市場並未成熟
    在研究中,成美發現消化不良用藥市場的行業集中度並不高,明顯不符合市場成熟的一般規律(行業集中度指行業前四位品牌的市場份額占總市場的比例,比例高則市場集中度高,市場競爭趨於壟斷競爭)。
    在權威機構公布的各地統計數據中,一些沒有品牌的“淘汰產品”,如酵母片、乳酶生、多酶片等銷售數量驚人,如零售價格僅為每包1元錢的幹酵母片,其銷售金額在全國消化係統用藥零售市場位居前十,去除用於治療“胃炎”、“消化性潰瘍”的斯達舒等,其排名僅次於嗎丁啉。同時,各地市場普遍存在區域產品,其中用於治療兒童消化不良的產品更是數不勝數,這兩類產品的廣泛存在和銷售良好,預示著尚有大量未被開采的“空白市場”。
    消化不良用藥市場中嗎丁啉一枝獨秀的競爭格局,表明至少還有第二品牌的空間
    在消化不良用藥領域中,研究發現消費者的認知中僅有一個強勢品牌嗎丁啉,沒有明顯的第二品牌、第三品牌,市場格局並不清晰。而從長遠看,任何市場最終將形成兩大主要品牌(非兩大廠家)進行競爭的局麵,如膠卷中的柯達與富士,可樂中的可口可樂與百事可樂。他們的市場份額最終將形成二比一,領導品牌占有40%左右,第二品牌約20%。而消化不良用藥市場嗎丁啉一枝獨秀,再無其他強勢品牌,也進一步證實了消化不良用藥市場遠未成熟。江中健胃消食片至少可以爭取成為第二品牌,奪取“雜牌軍”市場。
    消化不良患者用藥率低,需求未被滿足
    研究同時還發現,消化不良用藥市場的用藥率較低,部分的消費者出現消化不良症狀(肚子脹、不消化)時用藥需求未被喚起,多采取揉揉肚子或散散步等方法來緩解。
    其中,兒童市場用藥率低的情況尤為突出。兒童由於脾胃尚未發育完全,消化不良的發病率高於其他人群,主要症狀是挑食、厭食。一方麵,兒童正處在長身體階段,家長擔心消化不良會影響其生長發育,解決消化不良的需求更為迫切。而另一方麵,家長又擔心藥品毒副作用會傷害到兒童的身體健康,在用藥選擇上非常謹慎,寧缺勿濫。因此,很多家長因為找不到合適的藥,而多采用一些民間土方、食療等解決。最終造成兒童市場發病率高,需求最迫切,但用藥率低的怪圈。
    從上述三個方麵,成美的研究人員得出結論,消費者需求未能得到很好的滿足,消化不良用藥市場遠未成熟,存在較大的空白市場,初步打消了江中健胃消食片增長空間有限的疑慮。
    嗎丁啉:強勢表象下的市場空白
    為什麼出現這個現象?一方麵市場空白,消費者的需求得不到很好的滿足,一方麵嗎丁啉花大力氣推廣教育了多年,知名度極高卻銷量停滯不前?
    要解釋這個奇怪的現象,就需要了解嗎丁啉在消費者心智中的認知是什麼樣的。因此研究人員從嗎丁啉宣傳的信息內容與投放情況等開始,弄清了他們可能存在於消費者心智中的大概位置,以及他們的優勢和弱點:
    產品形態等強烈暗示,嗎丁啉是一個治療較嚴重病症的藥品
    嗎丁啉的品牌名、產品名(多潘立酮)、包裝盒、白色藥片等產品形態,都有非常明顯的西藥,甚至處方藥特征,加之消費者第一次服用嗎丁啉主要由醫生處方開出,這些信息綜合起來,給消費者一種強烈暗示——這是一個治療較嚴重病症的藥品,藥效較強。按照消費者對於藥品的一貫認知:藥效越強,副作用也越大,在不得不吃時才服用,更不能經常吃。
    而調查數據顯示:消費者認為消化不良是“常見的小毛病”的超過50%。顯然,對於消化不良這個小毛病,特別是飲食不當引發的消化不良,用點酵母片之類“小藥”就可以了,藥效較強的嗎丁啉並非首選。
    也正因為這些認知,西安楊森推出的兒童裝嗎丁啉懸浮液,始終沒有占到兒童消化不良用藥市場多少份額。
    嗎丁啉主動“舍棄”了大量的區域市場
    由於國內藥品銷量80%都在醫院。加之過去中國藥品零售渠道及大眾傳媒的無序,使大多數外資、合資藥企更重視醫院渠道的開拓,首先實現醫生開處方銷售,然後用醫生處方及大眾廣告共同拉動零售市場的銷售。與此相對應,嗎丁啉在確定重點市場時,當地是否有完善密集的醫院渠道就成了一個重要的衡量指標。
    同時,醫藥消費與健康意識、經濟收入等密切相關,區域差異非常大。以2000年為例,醫藥消費總額排名前六位的廣東、江蘇、浙江、山東、上海、北京,其藥品消費額超過其他24個省份與地區的總和。這使得絕大多數外資、合資藥企以當地是否為醫藥消費大省,作為確立重點市場的另一個重要指標。
    結合上述兩大指標,我們不難發現,在醫藥行業,外資品牌(企業)往往聚焦在江蘇、浙江、廣東、上海等幾個省市,而其他區域則暫時無法顧及。嗎丁啉也不例外,根據企業專家訪談得知,其銷量主要集中在上述幾個省市。在後續研究中也證實了這一點,如2002年、2003年兩年,嗎丁啉用於江蘇、浙江、上海、廣東、北京地區的廣告投放費用,占到其投放總量50%以上(按刊例價計算)。由於上述五省市的媒體給予的折扣都較少,實際上的比例還應該高於這個數字。而其他區域,如江西等省市,嗎丁啉的廣告投入幾乎為零,投放在中央台的廣告費用也非常少,和投到北京的費用幾乎持平。
    這種極度“聚焦”的做法,使得嗎丁啉在中國的發展極不均衡,在江浙市場已趨成熟,消費者對嗎丁啉耳熟能詳;而在黑龍江、江西等被“舍棄”的地區,山高水遠,消費者對嗎丁啉知之甚少。
    嗎丁啉的“胃藥”新身份,阻止消化不良消費者的選購
    從整理分析嗎丁啉的廣告曆史資料,可清晰地再現嗎丁啉的推廣進程:

    · 1989年嗎丁啉以“止吐藥”麵市。
    · 1990年改以“消化不良藥物”出售,廣告訴求四大症狀“上腹飽脹、餐後不適、腹脹、食欲不振”,廣告語為“消化不良找嗎丁啉幫忙”。經過一年的推廣,銷售直線攀升。
    · 1991年嗎丁啉的銷售是1990年的4倍,在1997年更達到了0.5億盒,之後的4年銷量開始平穩。
    · 2001年,為了擴大銷量,嗎丁啉在廣告中訴求的症狀增加為“胃脹痛”、“胃脹”、“胃堵”、“惡心”、“消化不良”,廣告語改為“恢複胃動力,找嗎丁啉幫忙”。
    至此,西安楊森開始在大眾傳媒上明確將嗎丁啉定義成“胃藥”。

    消費者對藥品的認知,醫生也起到了非常關鍵的作用。在研究中發現非常多的消費者第一次接觸嗎丁啉是因為“胃痛”、“胃酸”等症狀,而從醫學刊物上則發現不少醫生將嗎丁啉作為解決這些“胃病”症狀的記載。漸漸地,消費者的認知中逐步建立、加強了嗎丁啉的“胃藥”身份,而過往的“消化不良藥物”的身份開始淡化。

    後來的跟蹤研究中也證實了這點。隨著嗎丁啉廣告訴求症狀繼續擴大到“脹痛”、“反酸”、“胃脹”、“噯氣”、“惡心”、“嘔吐”、“消化不良”,廣告語改為“針對胃動力,幫助胃健康”,並開始啟用“胃”作為廣告中的主角。在2003年底的市場調查中發現,消費者將嗎丁啉、斯達舒及三九胃泰視為同一類產品,是用來治“胃病”的。

    在西安楊森企業、醫生等醫學專業人士看來,胃動力障礙用胃動力藥,如嗎丁啉、西沙比利;消化不良用消化不良藥,如酵母片、江中健胃消食片;胃炎和胃、十二指腸潰瘍用抗酸劑及胃黏膜保護劑,如洛賽克及麗珠得樂。而這些病都是胃病,這些藥都是胃藥的不同類別。因此,對於西安楊森而言,一直都認為嗎丁啉是個“胃藥”,這個身份從未改變,改變的僅僅是不斷擴大使用用途。

    而有趣的是,研究卻發現消費者不這麼認為。

    消費者認為,胃炎或胃瘍潰才叫“胃病”,“消化不良”則是另一種“病”。“胃藥”是用來治胃病的,即胃炎、胃潰瘍,其表現症狀主要是“胃酸、胃痛”,當然也能解決部分“胃脹”。

    而消化不良則是平時飲食不當引發的,是一種常見小毛病,甚至不能算病,這個時候就要吃助消化藥物來幫助消化,解決其“胃口不好”、“肚子脹”的問題。

    在他們的頭腦中,不存在胃動力障礙這個病症,因此也沒有胃動力藥一說。

    ——消費者的上述認知,對研究消化用藥市場意義非常重大。

    由於“消化不良找嗎丁啉幫忙”已經深入人心多年,很難改變,因此該認知在消費者中仍將長期存在,特別在其強勢市場。這樣,嗎丁啉有了兩種身份,並導致消費者認識混亂:新進入的消費者認為嗎丁啉是胃藥,“消化不良”小問題吃嗎丁啉簡直就是亂彈琴;而原有的消費者心中頓起疑心:原來嗎丁啉是治胃病的!(猛藥!)仿佛覺得自己好多年都“吃錯了藥”。

    嗎丁啉腳踏兩個截然不同的市場,滿足兩種不同需求,使自己更傾向一個“治療胃病的藥品”;而被消費者普遍稱為“小藥”的酵母片等,在消費者的經驗中單純 “助消化”,沒什麼副作用,這種較大的差異性,是大量消化酶市場得以存在的核心原因。

    對消費者觀念中的嗎丁啉進行全麵深入的研究後,成美的研究人員進一步堅定了消化不良用藥市場存在大量空白——既有地域性空白市場,也有嗎丁啉無法覆蓋的“日常助消化”功能性需求市場空白。

品牌定位

    在發現助消化藥市場存在巨大的空白後,研究人員立即與江中藥業的專家們(銷售人員、主力經銷商)進行了詳細的訪談,主要是從產品、渠道等各方麵論證江中健胃消食片能否占據這個空白市場。在一一得到肯定的答複後,成美向江中藥業提出江中健胃消食片的品牌定位——“日常助消化用藥”。

    定位在“日常助消化用藥”,避開了與嗎丁啉的直接競爭,向無人防禦、且市場容量巨大的的消化酶、地方品牌奪取市場(據權威機構的全國統計數據來看,酵母片、乳酶生、多酶片的銷售數量與銷售金額均排名靠前,三者合計數超過嗎丁啉),同時也在地域上填補“嗎丁啉”的空白市場,從而滿足江中藥業現實需要。

    同時,根據企業提供的資料,江中健胃消食片的現有消費群集中在兒童與中老年,他們購買江中健胃消食片主要是用來解決日常生活中多發的“胃脹”、“食欲不振”症狀。顯然,定位在“日常助消化用藥”完全吻合這些現有顧客的認識和需求,並能有效鞏固江中健胃消食片原有的市場份額。

    由於“日常助消化用藥”的定位,占據的是一個“空白市場”,而且市場上並未出現以年齡劃分的“專業品牌”,所以成美建議放棄過去對助消化市場進行年齡細分的做法,全力開拓整個日常助消化藥的品類市場,用一個產品覆蓋所有的目標人群。與此同時,建議江中藥業積極儲備新品,如兒童專用型助消化產品,待競爭成熟後,強力推出,自行細分市場。

    報告同時指出,鑒於“日常助消化用藥”定位的第一步是針對酵母片、乳酶生等產品要市場份額,而這些沒有品牌,僅靠低價滲透的產品,除了在省會城市有一定的市場外,二、三線城市才是他們的主要銷售來源。加之武漢健民也在二、三線城市對江中藥業形成了衝擊,因此,江中藥業實施的 “渠道掃蕩戰”的結果,不僅僅對江中健胃消食片即時銷售產生影響,還將直接影響這一戰略的實施,應務必確保成功。

    江中藥業接受了成美的市場評估及相關建議。

定位廣告

    “解決定位問題,能幫助企業解決營銷組合問題;營銷組合(產品、價格、渠道、促銷),從本質上來講,是定位戰略戰術運用的結果。”

                                                                                                               ———菲利普·科特勒



    確立了“日常助消化用藥”的品牌定位,就明確了營銷推廣的方向,也確立了廣告的標準,所有的傳播活動就都有了評估的標準,所有的營銷努力都將遵循這一標準,從而確保每一次的推廣在促進銷售的同時,都對品牌價值(定位)進行積累。

    由於建立了標準,也便於企業明確地選擇最有效率的推廣和廣告方式,而不再是誰官大誰說了算,或者誰的辯論技巧高誰說了算。

    就像百事可樂的廣告,為什麼代言人選郭富城、瑞奇·馬丁而不選周潤發,因為百事可樂的定位為“年輕人(的可樂)”,故百事公司選用年輕人最為熱衷的音樂巨星,盡管百事的老板可能很欣賞胖胖的帕瓦羅蒂。

    由於本身避開了和嗎丁啉等競爭,麵對的是需求未被滿足的空白市場,廣告隻需反複告知消費者,江中健胃消食片是什麼,它能起什麼作用,就能不斷吸引消費者嚐試和購買,從而開拓這個品類市場。成美為江中健胃消食片製定了廣告語“胃脹腹脹,不消化,用江中牌健胃消食片”。傳播上盡量凸現江中健胃消食片作為“日常用藥、小藥”,廣告風格則相對輕鬆、生活化,而不采用藥品廣告中常用的恐怖或權威認證式的訴求。

    由於兒童是一個特殊的群體,其主要症狀是“食欲不振”,而不是成人的“脹”。另外,兒童及家長的媒體收視習慣、兒童適用藥品在廣告的表現上均有較大不同。這樣一條片很難同時影響兩個迥異的人群,企業決定對兒童再單獨拍攝一條廣告片,在兒童及家長收視較高的時段投放,推廣主題為“孩子不吃飯,快用江中牌健胃消食片”。

    在廣告片創作中,成美建議為江中健胃消食片選用一個和品牌定位的風格、形象趨於一致的藝員,並推薦了小品、影視演員郭冬臨,主要是看中他以往的作品中塑造的大多是健康、親切、關愛他人,輕鬆幽默又不落於純粹滑稽可笑的形象。而且當時郭冬臨拍攝的廣告片數量較少,消費者不易混淆。同時,郭冬臨一人演繹了江中健胃消食片的“成人”、“兒童”兩條廣告片,避免消費者誤認為是兩個產品,從而加強兩條片之間的關聯。 



      在針對成人消費者的電視廣告中,穿淺綠襯衣的郭冬臨關懷地對著鏡頭詢問,“您肚子脹啦?”接著鏡頭拉遠,他坐在椅子上,作出胃脹腹脹的表情,“胃脹?!腹脹?!”隨後引出解決之道,“胃脹、腹脹、不消化,用江中牌健胃消食片”。廣告片的畫麵幹淨簡單,與國際4A公司所倡導的塑造“品牌形象”的做法大相徑庭,去除了過多的裝飾,定位廣告直擊消費者心智,從而快速引起消費者共鳴。這使得眾多的消費者消化不良,出現胃脹腹脹的症狀時,立即會想到江中健胃消食片來解決問題。

    針對兒童的電視廣告,同樣簡單明確,直接提出家長的煩惱:孩子不喜歡吃飯。“哄也不吃,喂也不吃”是最真實的寫照,引起家長的關注。最後告知解決之道:“孩子不吃飯,快用江中牌健胃消食片”。


今日的江中健胃消食片

    江中健胃消食片的重新定位與傳播,不僅獲得了銷量的飛升,從1個多億元到9億元,僅用5年時間成為國內OTC藥品單品銷量第一。更重要的是,在助消化用藥市場,江中健胃消食片已搶先進入了消費者心智,從而占據了寶貴的心智資源,得以有力量主導這個新興市場。2004年初,國際調查權威機構CMMS在調查全國7萬個15~64歲消費者後,發布的《2003年度最具競爭力品牌調查》中顯示,江中健胃消食片品牌競爭力在“整個腸胃藥市場”排名第二,“成長指數”名列第二。而此次品牌調查,還未涵蓋江中健胃消食片的具有絕對優勢的兒童市場。

    今日的江中藥業,正逐步成為中國日常助消化用藥市場的主宰。 ????江中健胃消食片的成功,根本原因在於企業在專業公司的幫助下,以定位理論為指導,對助消化藥市場進行了全麵客觀評估,從而徹底厘清了“助消化藥”、“胃藥”——特別是嗎丁啉在消費者心智中的認知,最終確立了與強大競爭對手嗎丁啉完全差異化的品牌定位——日常助消化用藥,並通過訴求準確的定位廣告迅速、大力度傳播出去。

    通過這場側翼戰,江中健胃消食片在市場上完全確立了“日常助消化用藥”市場的領導地位。現在,對消費者而言,江中健胃消食片幾乎成為了解決“胃脹腹脹不消化”的代名詞。

    由此可見,一個品牌如果要在市場上取得根本性勝利,其關鍵所在就是其品牌定位戰略的製定與實施。關於這一點,我們再次引用菲利普·科特勒的原話:“解決定位問題能幫助公司解決營銷組合的問題。營銷組合(產品、價格、渠道、促銷),從本質上來講是定位戰略戰術運用的結果。”

    在市場競爭不充分的情況下,企業在營銷某個環節(譬如渠道)取得成功,就可能取得勝利。而在現代營銷戰爭中,製定和實施成功的品牌戰略才是贏得戰爭的關鍵,而目前仍讓不少企業津津樂道的鋪貨率,強力促銷等等“製勝法寶”,在殘酷的市場競爭中,將很快變得稀鬆平常,乏善可陳——隻不過是每個企業生存下來的必備條件而已,而製定正確的品牌定位戰略才是企業致勝的“根本大法”。關於這一點,中國企業家柳傳誌在《製定戰略,中國企業的競爭力短板》一文中已論述得非常清楚了。

    附:江中健胃消食片曆年銷量

    2001年  1.7億元
    2002年  約4億元
    2003年  約7億元
    2004年  約8億元
    2005年  約8億元
    2006年  約9億元
    2007年  9.5億元
    2008年  10.7億元
    2009年  14.3億元
    2010年  約15億元

附:柳傳誌:製定戰略,中國企業的競爭力短板

    剛一現身企業競爭力年會,聯想集團董事局主席柳傳誌就被新聞記者、企業代表“圍攻”,“企業領袖”的魅力由此可見一斑。

    以計劃經濟、市場經濟為軸,柳傳誌分解了聯想的“競爭力”,特別引發了與會民營企業群體的共鳴。會議間隙,本報記者采訪了柳總。

    《中國經營報》:通過聯想20年的發展,你個人對企業競爭力是如何認識的?計劃經濟與市場經濟下,企業競爭力的表現形式有何不同?

    柳傳誌:在我看來,企業競爭力分兩個層次:第一層次的競爭力體現在企業的采購、生產、銷售環節。業務開拓上為取得現在的市場份額聯想做了三件事。第一,大大提升了物流運作能力,降低了成本。1996年聯想連續發動了4次價格戰,這是因為我們有能力把庫存周期大大壓縮。1999年,聯想全麵上了ERP以後庫存時間進一步壓縮,1994年是70天,現在縮減到14天,這使得成本大大降低。第二,提高了產品技術水平,聯想的毛利始終保持在14%的水平。第三,有很強的市場開拓能力和服務渠道的管理能力。聯想能一年內在300個城市做演示,在5000家代理商中把壞賬的損失率控製在0.5‰,比國際上優秀的企業平均3‰的標準還要低得多。這三方麵的能力成為聯想的核心競爭力。

    第二層次的競爭力體現在如何更好地製定戰略,這是更高層次的競爭力,也是中國企業普遍存在的短板。

    聯想是典型的改革開放的產物,對聯想這樣的企業,我覺得它的發展路徑也分兩個階段,第一階段是在國家政策、法規以至於企業整體生存環境都不正常的情況下怎麼去生存。第二階段是市場環境基本有序後,中國加入世貿組織,外國企業大舉進入,中國企業如何走出去。所以有人把競爭比為龜兔賽跑,第一階段把國外企業比成兔子,中國企業比作烏龜,問為什麼烏龜在國內還能戰勝兔子?因為第一階段是在沼澤地跑,比的是對環境的熟悉,而第二階段是在正規跑道上跑,比的是企業管理、戰略製定的水平。第二階段是市場經濟發展比較充分的階段,這兩個階段對企業競爭力發展的要求是不同的。

    《中國經營報》:以聯想為例,現有市場經濟條件下,如何提升中國企業的國際競爭力?

    柳傳誌:中國經濟發展的主線就是由計劃經濟向市場經濟的轉化。中國企業成長到一定規模,不可避免地要遭遇兩個坎兒:多元化和國際化。這個過程中,製定戰略、執行戰略是提升中國企業國際競爭力的關鍵所在。戰略不失誤,是對壯大起來的中國企業的嚴峻考驗。

            (摘自《中國經營報》2020年03月24日競爭力年會·對話篇) 


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